本文作者：阿里云智能集团副总裁、中国信息化百人会执委安筱鹏博士。

2024年1月19日，首届“数据同学会”在杭州举行，阿里云智能集团副总裁安筱鹏在会上分享了“企业数字化的终局是成为数据运营商”的理念，以下是发言内容整理。

01、数字化转型本质是一场增量革命

所有企业都在讨论数字化转型终局是什么，描述终局有很多视角，今天从数据的视角给出一个判断，叫成为数据运营商。在详述这件事之前，回看下数字化转型的起点。

每个行业都有自己祖师爷，谁是CIO的祖师爷？

CIO的祖师爷叫Max Hopper，1972年加入美国航空，负责航空订票Sabre系统的开发应用，是1992年美国《计算机世界》评出的IT行业里改变世界的25位先驱中的CIO，与比尔·盖茨、乔布斯、梅特卡夫并列在位。

《计算机世界》给他的评论是“将企业的市场竞争优势和信息系统建设建立联系最成功的CIO”，Max Hopper的理念路径不只对美国航空公司，对整个民航，乃至整个企业的数字化转型都产生了深远的影响，今天这也是数字化所要追求的目标。

哈佛商业评论前主编尼古拉斯·卡尔在《IT不再重要》提到：上世纪70年代，美国航空公司（AA）采用了一个订票系统——Sabre系统，这个系统是当时仅次于美国政府的实时复杂系统。

当年美国前5家的航空公司，除了People express之外，其他公司都用了这个系统。后来People express破产被别的公司收购了，它的CEO在回忆录中说：我们当时最大的失误是认为IT系统无关紧要，但它事实上事关企业的生死。后来尼古拉斯·卡尔问了一个即便是悖论也值得深思的问题：当所有的航空公司都用了Sabre订票系统，这套Sabre订票系统对于提升企业核心竞争力有什么用呢？他认为没有用。

尼古拉斯·卡尔提出了一个好问题，我们需要不断地追问自己，在一个高度不确定性的动态竞争中，数字技术对于提升企业核心竞争力到底有什么用？这个故事的启示是：

数字化转型永远是一场增量革命，基于数字化的竞争优势本质上是一场技术的时间差红利。

问题的关键不在于你有没有ERP，有没有客户管理系统，有没有数据中台，当友商们都采用了同样的系统、构筑了同样的能力，这些系统对于讨论企业的竞争和生存是没有意义的，关键在于你是不是比你的竞争对手更好、更快地拥有这些技术，进而构建出竞争优势的时间差，数字化转型是一个永无止境的能力提升过程。

02、数字化转型的逻辑起点化解复杂系统的不确定性

数字化重构了消费者的决策体系。新的消费群体是网络原住民，他们没有网络生活，数字空间即生活空间，他们是最早一批进入元宇宙的人。

今天所有的人怎么做决策？无论是出国、买辆车、吃顿饭、买件衣服，决策行为链路是线上发现－线下体验－社区讨论－下单购买－心得分享。今天的品牌面对的是个性化、实时化、场景化、内容化、互动化的消费主张，消费者有了更多的表达权、话语权、选择权、参与权，我们将它定义为消费者主权的崛起。《流量制造》说我们缺的不是用户，而是与用户互动。

运营的复杂性、供应链的复杂性以及生产的复杂性，整个供给体系变得越来越复杂，这个复杂的背景下去看数字化的价值在哪里？企业为什么要推动数字化？

人们从不同的视角理解、分析、判断企业数字化转型的内在动力，如果从一个更高维度的视角来看，就是企业如何来面对需求巨变带来的不确定性，或者说数字化转型的一个逻辑起点，就是要化解一个复杂系统的不确定性。

这一逻辑起点，也深度影响了数字化项目的投资逻辑。企业数字化转型经常遭遇两难境地：一方面失败率很高，一方面必须干，如果你手握两个亿的项目，董事长问干还是不干，你决策的底层逻辑是什么？在确定的收益和“赌一把”之间，人们往往会选择确定的收益。但在确定的损失和“赌一把”之间，人们往往会选择“赌一把”，这是诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼所说的“反射效应”。

当你不去做数字化转型，损失风险是确定的。主要损失包括：

● 一是市场失焦，你不知道客户是谁，客户在哪里，客户喜欢什么，客户体验如何？

● 二是营销失语，你不知道营销对谁讲，在哪讲，讲什么，如何讲，讲得效果如何？

● 三是系统失灵，生产、财务、库存、新品开发速度跟不上业务发展的需要；

● 四是管理失衡，前后失衡、左右失衡、上下失衡、虚实失衡；

● 五是增长失速，企业增长的速度减慢。当然，并不能保证做的所有数字化项目都是成功的，数字化转型是一个创新型项目。

今天我们都讲人工智能，那智能的本质是什么呢？智能的本质就是主体对外部环境变化的响应能力。借助经典的“肯尼芬框架(Cynefin Framework)”，今天所有的企业都需要审视自身所处的环境，那么这个环境是什么呢？

● 一是清晰和显而易见的环境（Clear \obvious）。我们可能面对的是一个非常确定的、清晰的、有标准答案的一种场景，假如我是一个产线的工人，我要在生产线上拧一个螺丝，当确定这样一个功能定位的时候，我按照这个标准手册拧螺丝就可以了。我们解决问题的方式是IF……THEN。

● 二是繁杂的环境（Complicated）。很多时候世界变得更复杂，给这个系统一个输入，输出相对确定的，这个系统是可理解的、可控的，有现成的工具箱和解决方案，我们可以找出专家提供解决方案。我们解决问题的方式是IF……THEN……ELSE。

● 三是复杂的环境（Complex）。这个复杂环境不可预测、不可预知的，不是现有世界找到答案，需要不断探索，然后去感知、分析、决策。你要具备一种先开枪、后标准，持续迭代找准你目标的能力。人们的行为方式是PROBE……IF……THEN。

● 四是混乱的环境（Chaotic）。最为复杂和不确定的情况下，你根本没有时间去充分感知和决策，发生地震了，发生泥石流了，你应做的反应就是先跑起来，然后再去观察，再去决策。人们的行为方式是DOING……IF……THEN。

我们面对的是在复杂世界里的不确定性，就像特斯拉的合伙人J.B.Straubel所说的“我们最大的优势是，我们不知道我们到底不知道什么。”跟传统工业人本质区别是，第一，思考问题的基本假设发生变化：你面对的世界没有标准答案，需要去探索；第二，不确定性是你不能改变的，唯一能选择就是拥抱不确定性。

03、数字化：转型与原生并行

当今天我们讨论到“数字化”这三个字的时候，后面跟着两个关键词：一个叫“转型”，一个叫“原生”。所谓的转型是企业不断升级自己的产品形态、销售渠道、商业模式、运营机制、组织文化乃至发展战略，从A这个地方出发到B这个数字化土壤比较肥沃的地方。

但是许多人发现，当企业转型从A点出发到B地时，在B这个数字化土壤比较肥沃的地方，正涌现一批天生就长了“数字化基因”的小企业，我们把这些企业定义为“数字原生企业”。

如果说传统企业的数字化转型就像一场学游泳的竞赛，有一批教练教你怎么去呼吸、怎么去蹬腿、水里怎么转身，那么数字原生企业一出生的时候就长了一个数字化的“腮”，知道如何用数字化的方式去做商业决策、产品创新、渠道建设，构建自己线上线下一体化的数字驱动业务体系。

在讲“数字原生”之前，我们先看看什么是“原生”？原生（Native）是指“土著的，未经外力改变的，生来如此的；由原生地带来的思维、文化、风俗、生态体系等”。原生就是就是土生土长，是植入基因的能力，是无师自通的学习。

数字原生企业 = 客户运营商 + 数据运营商 + 进化型组织 + 长在云端。数字原生是基于“云原生”为代表的新型数字基础设施进行运营、管理、创新、发展的企业，构建新业务架构和组织架构，优化重构商业模式和决策机制，具备高速成长、敏感响应、快速迭代的特征，成为引领企业数智化的时代风向标。

数字原生企业来自于各行各业，既有是技术领域的企业，也有传统行业中涌现的企业。在传统的汽车、零售、金融等领域，也在不断孕育出一批数字原生企业。

特斯拉是全球市值最大的汽车公司，盒马的复购与转化10倍于传统电商，上述成绩的背后，特斯拉构建了面向消费者的研发、生产、采购、服务完整闭环系统，构建了客户为中心的服务体系；盒马构建端到端+实时在线+可扩展的要求，自主开发ERP+WMS+CRM整合系统，构建全链路的数字化能力，是用数据+算法重新定义“鲜”。

在技术领域的数字原生企业。比如说Snowflake，2012成立，2020年9月17日上市的时候市值700亿美元，最高的时候有1000亿美元，它在云上把数据库重新做了一遍，它是典型的数字原生企业。

AI大模型席卷全球后，有人会问“为什么中国没有ChatGPT?”如果你想真正找到答案，正确的提问姿势是“中国为什么没有OpenAI？中国为什么没有Snowflake?中国为什么没Palantir？”原因有很多，但在我看来，最重要的原因是构建在云上的新技术基础设施，他们都是长在云上、长在新技术基础设施上的新组织、新企业。

这些企业看起来似乎没有什么关系，但他们拥有着共同的成功密码，可以概括三个基本要素：客户运营商+数据运营商+长在云端，实际上这三个核心要素也定义了什么是数字原生企业。